Dirigeant : êtes-vous un bon manager ?

Il faudrait déjà savoir ce qu’est un bon manager pour répondre à cette question !
Or, cette notion évolue à grande vitesse, comme le monde du travail.
Alors quel rôle managérial pour le dirigeant de demain ?
Pour être « bon », un manager doit combiner des compétences techniques « hard skills » et des compétences émotionnelles « soft skills », une équation qui peut sembler difficile, voire insoluble.
Voici les clés principales pour comprendre ce qu’est un « bon manager » : à vous de les utiliser !

Petite histoire rapide pour comprendre le management

Le management, et donc la notion de « bon manager », a largement évolué avec les années.

Au début du XXe siècle, le management est une technique d’organisation des ressources, dans le but d’atteindre des objectifs. C’est une déclinaison du taylorisme, une recherche d’efficacité, de travail reproductible, pour assurer la rentabilité de l’entreprise.
Le bon manager est alors celui qui excelle dans 4 domaines :

1. organiser
2. commander
3. coordonner
4. contrôler

Il faudra attendre pour que la dimension psychologique soit intégrée au management.

On ne peut que citer Peter Drucker pour parler du management : d’abord pour le principe du « management par objectifs » dès 1940,
Puis en 1954 il introduit une conception du management en 3 dimensions : compétence, innovation, organisation, qui tient compte du facteur humain pour faire progresser l’entreprise. Pour la première fois, on harmonise les intérêts individuels et le bien-être commun, en partageant la vision et les efforts dans un travail d’équipe.

Le bon manager est alors celui qui sait:

1. fixer des objectifs
2. suivre la réalisation du travail
3. évaluer les résultats obtenus

On reste ici dans une vision très gestionnaire, qui a prévalu jusqu’à très récemment.

Le management par objectifs reste la dominante dans la plupart des entreprises et administrations

Jusqu’au début des années 2000, on demande alors à un bon manager de maîtriser 6 compétences clé.

1. Il doit d’abord définir la mission de son service, son équipe, son entité. Cette première compétence s’exerce parmi son groupe de pairs (les autres managers) et ses supérieurs (le top executive) qui eux-mêmes, travaillent à définir la mission et l’ambition de l’entreprise.
2. Il doit ensuite décliner cette mission en objectifs opérationnels pour l’équipe. C’est là qu’on voit apparaître les fameux objectifs SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes, temporisés), qui doivent être très clairs pour les équipes et les individus qui les composent.
3. Au quotidien, il est responsable de l’organisation du travail, puis de son analyse. Il tient notamment les fameux Tableaux de Bord (Balanced Scorecards), qui restent un outil utilisé chaque jour par la plupart des managers.
4. Le manager est une courroie de transmission également, car il doit à la fois écouter son équipe, et l’informer, dans un circuit le plus rapide et clair.
5. Le manager est le garant de l’évaluation des résultats de son équipe. Il doit dans l’idéal, se servir de cette évaluation pour motiver son équipe et nourrir un sentiment de satisfaction lié au travail accompli.
6. Enfin, et non des moindres, le manager est censé former ses collaborateurs en permanence.

Une tâche bien rude pour l’encadrement

On le voit, la maîtrise de ces 6 piliers du management par objectifs nécessite d’accumuler des compétences fortes dans ce que l’on appelle les hard skills. Pour se maintenir à un bon niveau de performance, les managers doivent donc se former en continu. Il suffit de regarder un catalogue de formation en management pour avoir le vertige sur le nombre de compétences à développer et perfectionner.

Dans les années 90, le bon manager se résume alors le plus souvent à être une bonne courroie de transmission, répercutant les objectifs, mais aussi et trop souvent répercutant la pression du niveau supérieur vers ses équipes. Une pression qui, en France, se retrouve accentuée lors du passage aux 35h, qui nécessitera un bond de productivité de la part de l’ensemble des salariés et une augmentation de la pression perçue.

Et c’est en effet depuis le début des années 2000 que l’on observe la vague des burn-out, l’essor du besoin de qualité de vie au travail, et que les managers s’interrogent plus profondément sur leur fonction et cette question essentielle : qu’est ce qui fait de moi un bon manager ?

Les managers soumis à des injonctions contradictoires

Être performant pour un manager, c’est donc fixer les objectifs et mettre les moyens pour que son équipe atteigne des résultats mesurables en lien avec ces objectifs. A condition de connaître ceux-ci…

Or, si les managers s’interrogent autant sur leurs propres compétences, c’est souvent parce que sans objectifs généraux fixés par le comité de direction, il leur est impossible de mener à bien leur mission. De plus, les couches de contrôle, mesure, évaluation, reporting se multiplient, conduisant à l’émergence des bullshit jobs.La croyance sur laquelle repose ces bullshit jobs, c’est l’idée que les gens ne travaillent que s’ils sont surveillés.

Le manager se transforme alors en contrôleur, censé surveiller le travail de ses collaborateurs et vérifier que leur temps est bien entièrement alloué à produire pour leur entreprise (ou leur administration : la notion de rentabilité est ici étrangère au phénomène).

Et ce n’est pas la moindre des injonctions contradictoires à laquelle notre « bon manager » est soumis : désormais, en plus de posséder un nombre élevé de compétences managériales, il doit aussi maîtriser des compétences plus émotionnelles (soft skills) et surtout, surtout, donner du sens au travail.

Le manager, manager-coach, manager-innovateur, manager-facilitateur, manager-porteur-de-sens …

Aujourd’hui, un bon manager est celui qui est porteur de sens.

Le management se teinte alors de différentes compétences liées à l’intelligence émotionnelle : manager-coach qui fait évoluer ses collaborateurs, manager-facilitateur qui fait émerger les idées et encourage l’innovation… Son management doit être participatif mais (injonction contradictoire) uniquement si cela va dans le sens général de la marche (dans le cas contraire, le management directif reviendra au galop depuis l’étage supérieur de la fusée !)

Le bon manager est aussi celui qui vient du terrain, celui qui par son mérite et ses efforts, a su capitaliser son savoir-faire technique pour grimper l’échelle hiérarchique. Mais ce manager de terrain a-t-il le temps, l’énergie, la capacité d’intégrer toutes ces compétences techniques et émotionnelles présentées comme étant fondamentales ?

Il y a de quoi avoir le tournis quand on souhaite bien faire son travail…

Le manager est mort, vive le leader !

Les évolutions du monde du travail n’ont pas fini de bouleverser ce qu’on attend des managers. Désormais, on demande aux dirigeants non plus d’être des managers mais surtout d’être des leaders.

Le leadership peut être défini comme la capacité à inspirer et mettre en mouvement ses équipes. Et pour cela, il n’est pas forcément besoin de développer un très grand nombre de compétences techniques : il s’agit principalement de cultiver un savoir-être.

Inspirer et engager peut sembler inaccessible au commun des mortels. Pourtant, d’après l’Institut de Recherche Comprofiles, le développement du leadership est accessible à tous, notamment grâce au concept d’agilité comportementale.
En effet sous stress, les personnes ont tendance à perdre les compétences managériales si chèrement acquises. C’est la raison principale pour laquelle acquérir des compétences techniques ne suffit plus pour être un bon manager. Il existe un compromis à trouver pour un management réussi, prenant en compte l’intelligence émotionnelle (et l’agilité comportementale), la nécessité de structures hiérarchiques et organisationnelles plus horizontales, de l’autonomisation des salariés et de leur responsabilisation…

Être un leader nécessite d’être capable d’adapter son style managérial à chaque situation et chaque interlocuteur sans effort. Une compétence-clé qui se présente comme un must-have du XXIe siècle.

Crédits Photos : Roland SAMUEL, Sebastian HERRMANN